2ND-GEN-FAM-BIZ Blog Series

Autorica: prof. dr. sc. Maja Bukovac Puvača

Uvod

Brojnost obiteljskih poduzeća u Republici Hrvatskoj kojima predstoji generacijska tranzicija ukazuje da
je nužno pronaći odgovarajući pravni model za tu tranziciju.[1] Norme nasljednog prava u pravilu ne vode
računa o sastavu ostavine, odnosno ne prave razliku niti sadrže posebna pravila koja bi se primjenjivala
na pojedine vrste objekata ostavine uz uvažavanje njihovih specifičnosti. Obiteljska poduzeća, odnosno
poslovni udjeli u njima kao potencijalni dio ostavinske mase, svakako obiluju specifičnostima, budući
da su imovinska prava na njima neodvojiva od određenih poželjnih karakteristika koje bi njihovi nositelji
odnosno njihovi sljednici trebali imati. Važeći nasljednopravni okvir teško može udovoljiti potrebama
suvremenih poslovnih aktivnosti takvih društava i izbjegavanju većih poremećaja kao moguće
posljedice smjene generacija. Zato se prepuštanje prijenosa poslovnih udjela općim načelima i pravilima
nasljeđivanja bez ozbiljnog i pravovremenog planiranja međugeneracijskog prijenosa čini vrlo rizičnim.

Poslovni udjeli kao objekt različitih raspolaganja inter vivos i mortis causa

Najopćenitije govoreći, ovisno o svrsi koju prenošenjem vlastite imovine (uključivo i poslovnih udjela)
na drugu osobu želi postići, fizička osoba ima na raspolaganju različite vrste besplatnih i naplatnih
pravnih poslova. Za besplatna raspolaganja koja će učinak proizvesti još za njihova života (inter vivos)
prenositelji najčešće koriste klasično darovanje, a za naplatna ugovore o dosmrtnom uzdržavanju.
Ukoliko žele da učinak besplatnih raspolaganja nastupi tek po njihovoj smrti (mortis causa), prenositelji
se uz oporuku mogu koristiti i ugovorom o darovanju za slučaj smrti, a za takav učinak naplatnih
raspolaganja ugovorom o doživotnom uzdržavanju.

Navedeni pravni poslovi imaju svoje specifičnosti i proizvode različite obveznopravne i/ili
nasljednopravne učinke o kojima je nužno voditi računa. Najznačajnije je istaknuti da besplatni pravni
poslovi, bez obzira na trenutak nastupa njihovih učinaka (za života ili nakon smrti prenositelja), nisu
izuzeti od mogućnosti da budu pobijani zbog povrede nužnog dijela,[2] što za sobom povlači moguće
sporove između članova obitelji, koji sigurno mogu negativno djelovati na poslovanje pa i sam opstanak
obiteljskih društava. Ni naplatni pravni poslovi, iako se ne mogu pobijati zbog povrede nužnog dijela,
nisu lišeni opasnosti da njihova valjanost bude osporavana po nekom drugom osnovu, za života ali i
nakon smrti prednika.

Ugovor o ustupu i raspodjeli imovine za života

Obveznopravni ugovor s nasljednopravnim učincima kojim predak za života može urediti
imovinskopravne odnose i koji u trenutno važećem pravnom okviru smatramo najpogodnijim
mehanizmom prijenosa poslovnih udjela u obiteljskim poduzećima je ugovor o ustupu i raspodjeli
imovine za života. To je ugovor kojem je temeljna svrha da predak i njegovi potomci još za života
pretka urede imovinskopravne odnose na način koji će svima njima biti prihvatljiv i neće kasnije biti
povod sporova između članova obitelji, ali je, nažalost, ostao u našoj pravnoj praksi neprepoznat i
gotovo zaboravljen.[3] Iako je to pravni posao inter vivos, zbog značajnih nasljednopravnih učinaka
uređen je odredbama čl. 105.-115. Zakona o nasljeđivanju.[4]

Ugovor o ustupu i raspodjeli imovine za života je ugovor kojim predak još za života ustupa svoju
imovinu i vrši njezinu raspodjelu svojoj djeci i potomcima (eventualno i bračnom drugu).[5] To je u
pravilu besplatan ugovor i njime obuhvaćena imovina za života ustupitelja prelazi na njegove potomke,
a njegovi se nasljednopravni učinci temelje na suglasnosti svih potomaka s tako učinjenom
raspodjelom.

Ustupiteljevi potomci koji su po zakonu pozvani na nasljeđivanje moraju dati suglasnost o tome da
imovina koja se ustupa neće po smrti ustupitelja ući u njegovu ostavinu niti će se uzimati u obzir
prilikom utvrđivanja vrijednosti ostavine.[6] Ovi nasljednopravni učinci valjanog ugovora o ustupu
nastupaju tek smrću ostavitelja i upravo se zbog njih kao jedna od temeljnih pretpostavki valjanosti traži
suglasnost svih potomaka (čl. 106. st. 2. ZN-a). To znači da će „sudbina“ poslovnih udjela koji su
ustupljeni biti još za života pretka određena bez opasnosti da nakon njegove smrti postane predmet
nasljednopravnih sporova. Upravo se zato ovim ugovorom može osigurati stabilna realizacija
međugeneracijskog prijenosa obiteljskog poduzeća.

Iako svi potomci moraju dati suglasnost na ugovor, ne moraju svi na temelju tog ugovora nešto i dobiti.
Svrha ugovora nije namiriti sve potomke, niti rasporediti svu imovinu, tako da je, u svrhu stabilnog
međugeneracijskog prijenosa moguće tim ugovorom rasporediti samo poslovne udjele na način s kojim
su suglasne sve stranke i time osigurati visoku razinu pravne sigurnosti toga prijenosa. Budući da svaka
obitelj ima svoju dinamiku odnosa, a isto vrijedi i za dinamiku poslovanja obiteljskog društva, jasno je
da spremnost na davanje suglasnosti za ustup ovisi ne samo o trenutnim odnosima u obitelji, već i o
trenutnoj uspješnosti poslovanja i vrijednosti samog obiteljskog društva. Zato je realno očekivati da oni
potomci kojima poslovni udjeli ne budu ustupljeni ili im budu ustupljeni u manjem opsegu, davanje
suglasnosti uvjetuju ustupom nekih drugih dijelova imovine pretka. Nedostatak suglasnosti svih
potomaka nema za posljedicu apsolutnu nevaljanost ugovora, već samo onemogućava da on proizvede
nasljednopravne učinke, pa će bez te suglasnosti ugovor proizvesti samo obveznopravne učinke,
redovito one ugovora o darovanju.[7] Tada se, naravno, neće ostvariti najveća prednost korištenja ovog
ugovora za prijenos poslovnih udjela.

Bračni drug[8] može, ali ne mora biti obuhvaćen ugovorom, a nepostojanje njegove suglasnosti ne utječe
negativno na njegovu valjanost. Na bračnog druga koji nije dao suglasnost ugovor proizvodi smanjene pravne učinke: ostaje mu neokrnjeno pravo na nužni dio, a pri utvrđivanju vrijednosti ostavine da bi se
odredila vrijednost tog dijela imovina koja je ustupljena smatra se darom (čl. 111. st. 2. i 3. ZN-a).

U pogledu sadržaja samog ugovora potrebno je naglasiti da se ustupiti i rasporediti može isključivo
postojeća imovina. Iako se radi u pravilu o besplatnom ugovoru, predak može za sebe, bračnog druga
ili neku treću osobu ugovoriti i osnivanje neke osobne služnosti ili stvarnog tereta, ugovoriti doživotnu
rentu, doživotno uzdržavanje ili neku drugu naknadu (čl. 110. st. 1. ZN-a). Upravo nam se zato čini da
prijenos poslovnih udjela u obiteljskim poduzećima tim ugovorom zaista može biti proveden na način
da se najbolje zaštite kako same stranke i njihovi interesi, tako i samo društvo.

Interese stranaka trebala bi zaštititi i stroga forma ugovora. Ugovor mora biti zaključen u pisanom obliku
i ovjeren od suca nadležnog suda ili potvrđen odnosno solemniziran po javnom bilježniku ili sastavljen
u obliku javnobilježničkog akta, a sudac ili javni bilježnik dužni su stranke upozoriti na posljedice
ugovora (čl. 106. st. 2. i 3. ZN-a). Nedostatak propisane forme čini ovaj ugovor ništetnim.

Zaključno

Kao jedna od mogućih prepreka šire primjene ugovora o ustupu i raspodjeli imovine za života
prepoznata je suglasnost svih potomaka kao pretpostavka njegove valjanosti. Iako postizanje suglasnosti
svih potomaka može biti zaista izazovno, treba naglasiti da ona jednom kada je postignuta predstavlja
najveću snagu toga ugovora bez obzira na imovinu koja se njime ustupa.
Zato smatramo da upravo zbog te posebne pretpostavke valjanosti ovaj ugovor može osigurati stabilan
međugeneracijski prijenos poslovnih udjela.

[1] O izazovima međugeneracijskog prijenosa obiteljskih društava vidi Mihaela Braut Filipović, „Specifičnosti
upravljanja obiteljskim društvima“, Zbornik Pravnog fakulteta u Zagrebu 67, br. 6 (2017): 935-962.
[2] Zbog povrede nužnog dijela mogu se pobijati samo oporuka i druga besplatna raspolaganja (darovi) ostavitelja
(čl. 77. ZN-a).
[3] Više o tom ugovoru vidi Maja Bukovac Puvača, Iva Tuhtan Grgić, “Posebne pretpostavke valjanosti ugovornih
raspolaganja predaka u korist potomaka s nasljednopravnim učincima“, Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u
Rijeci, 47, br.1 (2026): 1-27.
[4] Zakon o nasljeđivanju, Narodne novine, br. 48/03., 163/03., 35/05., 127/13., 33/15., 14/19. (u daljnjem tekstu: ZN).
[5] Čl. 105. i 111. ZN-a.
[6] Potomak koji nije dao suglasnost može je dati naknadno, i to u istom obliku u kojem je ugovor zaključen (čl. 106. st. 4. ZN-a).
[7] Ono što je tim ugovorom ustupljeno smatra se darom, odnosno nakon smrti ustupitelja s tim će se postupati kao
s darovima učinjenim nasljednicima (čl. 109. ZN a). Do ex lege konverzije u ugovor o darovanju dolazi i u slučaju
da nakon zaključenja ugovora ustupitelj dobije potomka ili se pojavi nasljednik koji je bio proglašen nestalim ili umrlim.
[8] S bračnim drugom treba izjednačiti izvanbračnog druga, te partnere iz istospolnih zajednica.

Autori: doc. dr. sc. Karla Kotulovski, prof. dr. sc. Sandra Laleta

Obiteljska društva često se percipiraju kao stabilne i održive poslovne strukture. Njihova snaga leži između ostalog u povjerenju i snažnoj povezanosti zaposlenih članova obitelji. Poslovanje se prirodno prilagođava životnim okolnostima članova obitelji – roditeljstvu, brizi za starije članove ili sezonskom ritmu poslovanja. Upravo prilagodljivost omogućuje međugeneracijski prijenos poduzeća. Za razliku od velikih korporativnih sustava, u obiteljskim društvima poslovni i privatni odnosi prirodno se preklapaju. Za članove obitelji poduzeće nije samo mjesto rada i izvor prihoda, već temelj razvoja identiteta obitelji te prostor u kojem se odvija profesionalni razvoj njezinih članova. U takvom kontekstu fleksibilnost rada se ne pojavljuje  kao iznimka, nego kao inherentna karakteristika koja otvara specifična pitanja u području radnih odnosa. Kako uspješno poslovati ako su članovi obitelji slobodni samostalno organizirati svoje radno vrijeme?

Autonomni radnici i izuzeće od općih pravila o radnom vremenu

Visoka razina autonomije omogućuje lakše uvođenje kliznog radnog vremena, preraspodjele radnih sati prema sezonskim potrebama te prilagodbe radnih zadataka kompetencijama pojedinih članova obitelji. Takvi modeli mogu pridonijeti boljoj ravnoteži između privatnog i poslovnog života, povećati zadovoljstvo zaposlenika i osigurati dugoročnu stabilnost poslovanja. Ne treba izostaviti činjenicu da fleksibilno radno vrijeme ujedno može biti ključni mehanizam uključivanja žena odnosno olakšati njihov povratak na tržište rada. Istraživanja dodatno potvrđuju beneficije u pogledu podrške zaposlenicama tijekom trudnoće te druge specifične prakse koje značajno poboljšavaju individualne i organizacijske ishode, uključujući veću posvećenost, manji apsentizam te veću učinkovitost. Pravni okvir EU potiče takve prakse. Primjerice, Direktiva o ravnoteži između poslovnog i privatnog života (2019/1158) obvezuje države članice na stvaranje uvjeta za fleksibilne oblike rada uz zaštitu radnika koji ih koriste.

Fleksibilnost u obiteljskim društvima ima i svoju drugu stranu. Treba prvenstveno spomenuti zamagljivanje granice između poslovne sfere i obiteljskih obveza koje može dovesti pojedinca u zahtjevnu situaciju da odgovori na višestruke uloge. Takva praksa često rezultira povećanim radnim opterećenjem. Nadalje, organizacijski gledano, članovi obitelji sudjeluju u poduzetništvu što im daje visoki stupanj samostalnosti što može otežati primjenu klasičnih radnopravnih pravila, primjerice o ograničenju radnog vremena, pravu na odmor i plaćenom prekovremenom radu. Nerijetko se događa i da rad članova obitelji nije formalno evidentiran, osobito u ranim fazama poslovanja. Posljedice mogu uključivati neplaćeni rad, neplaćene doprinose za obvezno socijalno osiguranje i izostanak pravne zaštite. Dodatni izazov proizlazi iz činjenice da visoka razina autonomije vodi duljem radnom vremenu. Članovi obitelji, motivirani osjećajem odgovornosti prema uspjehu poduzeća, spremniji su žrtvovati privatno vrijeme radi poslovnih ciljeva. No neformalizirana fleksibilnost može prerasti u prikrivenu preopterećenost. Istodobno, različiti režimi rada članova obitelji i ostalih zaposlenika mogu stvoriti jaz odnosno produbiti osjećaj nejednakosti u postupcima podjele rada zbog (ne)obiteljskog statusa jer članovi obitelji ne moraju imati strogo određeni raspored, podlijegati svakodnevnoj kontroli te često mogu sami odrediti kada i koliko će raditi. Takav oblik autonomije izlaže obiteljska društva brojnim rizicima.

Hrvatski pravni okvir – nedovoljno prepoznata specifičnost položaja članova obitelji zaposlenih u obiteljskim društvima

Unatoč važnosti za gospodarski razvoj, hrvatsko pravo ne prepoznaje obiteljska društva kao poseban oblik trgovačkih društava. To znači da se na njih primjenjuju opća pravila radnog prava, koja nisu uvijek prilagođena specifičnim odnosima između članova obitelji. Jednako tako, sukladno Direktivi o radnom vremenu (2003/88/EZ) koja omogućuje odstupanje od standardnih pravila o radnom vremenu za radnike koji o tome mogu samostalno odlučivati hrvatski Zakon o radu dopušta mogućnost drukčijeg uređenja radnog vremena za članove obitelji. Riječ je odstupanju od zaštitnih zakonskih odredbi o maksimalnom radnom vremenu, odmoru i noćnom radu kada radnici, zbog naravi posla, autonomno  organiziraju svoje radno vrijeme ili se ono ne mjeri, pod uvjetom da je to ugovoreno s poslodavcem. Ali takva je mogućnost zakonski vezana uz poslodavce fizičke osobe, a ne i uz obiteljska društva kao pravne osobe. Ovdje je važno istaknuti da Sud EU zauzima stajalište da autonomnim radnicima nije potrebno mjeriti radno vrijeme. Spomenimo ovdje pravnu književnost koja opravdano smatra da uređivanje radnog vremena ima za svrhu zaštitu sigurnosti, zdravlja i osobnosti radnika.

Zakon o radu polazi od klasičnog modela radnog odnosa koji pretpostavlja odnos podređenosti radnika poslodavcu, a koji se temelji na ugovoru o radu. Međutim, u obiteljskim društvima članovi obitelji često ne podliježu klasičnoj hijerarhijskoj kontroli, sudjeluju u upravljanju, imaju vlasnički udio te radni angažman određuju prema potrebama poslovanja. Međutim, to ne znači da su takve osobe u slabijem položaju, manje zaštićene u odnosu na druge radnike, već je to rezultat činjenice da takve osobe mogu računati na „spontanu zaštitu“ koju će im pružiti srodnik kod kojeg rade zbog, između ostalog, razloga solidarnosti, obiteljskih razloga, te ekonomskih i moralnih interesa članova obitelji. Ukoliko član obitelji obavlja rad kod kojeg su ispunjeni bitni elementi radnog odnosa, mora sklopiti ugovor o radu. Pritom, blisko srodstvo ne dovodi u pitanje subordinaciju, kao jedno od bitnih obilježja radnog odnosa, jer ona nije osobne, već je stručne i organizacijske naravi, a odnosi se na rad na nekom mjestu rada, u određenom vremenu, određenom radnom mjestu.  S tim u vezi, valja  istaknuti da u praksi hrvatskih sudova prevladava stajalište da se postojanje radnog odnosa utvrđuje prema stvarnom sadržaju pravnog odnosa, a ne formalnom statusu (npr. nazivu ugovora). Štoviše, prema Zakonu o radu ako poslodavac s radnikom sklopi ugovor za obavljanje posla koji, s obzirom na narav i vrstu rada te ovlasti poslodavca, ima obilježja posla za koji se zasniva radni odnos, smatra se da je s radnikom sklopio ugovor o radu, osim ako poslodavac ne dokaže suprotno (oboriva presumpcija o postojanju radnog odnosa ako su prisutna obilježja radnog odnosa u organiziranom poslovnom sustavu). Posebno je značajna sudska praksa u sporovima o prikrivenom radnom odnosu gdje je utvrđeno da činidba rada (npr. obiteljska pomoć ili neformalni angažman) ne isključuje postojanje radnog odnosa ako osoba kontinuirano sudjeluje u obavljanju rada odnosno stvarno je uključena u radni proces. Osim toga, relevantno je pravilo Zakona o radu prema kojem ako poslodavac ne vodi evidenciju o radnom vremenu na propisan način, teret dokazivanja prelazi na njega. Da su sudovi skloni štititi osobu koja obavlja rad koji ima obilježja radnog odnosa vidljivo je i iz prakse Suda EU koja naglašava da se status radnika utvrđuje prema stvarnim okolnostima u kojima se rad obavlja. Tako je u predmetu Fenoll  Sud  potvrdio da status nije odlučujući ako osoba stvarno obavlja rad u organiziranom sustavu. Ovakvo stajalište je posebno važno u obiteljskim društvima u kojima obavljanje rada često nije formalizirano, članovi obitelji rade autonomno (samostalno određuju vrijeme u kojem će raditi) te ne postoji redovita evidencija radnog vremena.

Zaključna razmatranja

Svega jedna zakonska odredba o mogućnosti drugačijeg uređenja radnog vremena dovoljna je za identifikaciju strukturne praznine i potrebu prilagodbe radnopravnog okvira specifičnostima obiteljskih društava prvenstveno u smislu preciznijeg normativnog uređenja položaja članova obitelji koji obavljaju rad unutar društva. Stoga se čini opravdanim razmotriti uvođenje mogućnosti fleksibilne organizacije radnog vremena za članove obitelji i u slučaju kada rad obavljaju unutar trgovačkog društva kao pravne osobe, a ne samo kod poslodavca fizičke osobe. Jednako tako, hrvatsko pravo zahtijeva evidentiranje barem onih podataka bitnih za ostvarivanje prava iz radnog odnosa, ali ih ne definira. S druge strane, obveza je država članica tražiti od poslodavaca da uvedu objektivan, pouzdan i dostupan sustav za mjerenje radnog vremena svakog radnika kojeg treba promatrati kao instrument kojim se štiti zdravlje i sigurnost radnika. Time bi se istodobno zadržala zaštitna funkcija radnog prava (u pogledu evidencije rada, prava na odmor i sprječavanja prekomjernog radnog opterećenja) i omogućilo postupno odnosno fleksibilno uključivanje nasljednika u poslovanje, što je od značaja u kontekstu generacijske tranzicije obiteljskih poduzeća. Ipak, obveza mjerenja radnog vremena autonomnih radnika ne postoji.

U tom smislu, možemo reći da fleksibilnost organizacije radnog vremena u obiteljskim društvima može donijeti niz prednosti, no treba paziti na rizike vezane uz zaštitu prava i sigurnosti radnika – članova obitelji.

Literatura

1. Isabell K. Stamm, Fabian Bernhard, Nicole Hameister i Kristel Miller, “Lessons from family firms: the use of flexible work arrangements and its consequences”, Review of Managerial Science 17, (2023).
2. Esra Memili et. al., “Family-friendly work practices in family firms: A study investigating job satisfaction”, Journal of Business Research 164, (2023): 1; Marta Glowacka, “A little less autonomy? The future of working time flexibility and its limits”, European Labor Law Journal 12, br. 2 (2021).
3. Direktiva Europskog parlamenta i Vijeća 2003/88/EZ od 4. studenoga 2003. o određenim vidovima organizacije radnog vremena, SL L 299, 18.11.2003.
4. Direktiva Europskog parlamenta i Vijeća 2019/1158/EU od 20. lipnja 2019. o ravnoteži između poslovnog i privatnog života roditelja i pružatelja skrbi i o stavljanju izvan snage Direktive Vijeća 2010/18/EU, SL 188, 12.7.2019. 
5. Presuda od 17. ožujka 2021., Academia de Studii Economice din Bucureşti v Organismul Intermediar pentru Programul Operaţional Capital Uman – Ministerul Educaţiei Naţionale C-585/19, EU:C:2021:210.
6. Presuda od 15. srpnja 2021., B. K. protiv Republike Slovenije (Ministrstvo za obrambo) C-742/19, EU:C:2021:597.
7. Presuda od 7. rujna 2006., Commission of the European Communities v United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland, C-484/04, EU:C:2006:526.
8. Presuda od 11. studenoga 2021., Dublin City Council C-214/20, EU:C:2021:909.
9. Presuda od 14. svibnja 2019., Federacion de Servicios de Comisiones Obreras (CCOO) v Deutsche Bank SAE C-55/18, EU:C:2019:402.
10. Presuda od 14. listopada 2010., Günter Fuss v Stadt Halle C-243/09, ECLI:EU:C:2010:609.
11. Potočnjak Željko. “Fleksigurnost radnih odnosa u Hrvatskoj i pravna stečevina Europske unije”. U: Zbornik 58. susreta pravnika (Opatija ’13), ur. Jakša Barbić i Miljenko Giunio,  283-326. Zagreb: Hrvatski savez udruga pravnika u gospodarstvu, 2013.
12. Općinski sud u Bjelovaru, Pr-37/2024-17 od 23.10.2024.
13. Općinski sud u Bjelovaru, P Ob-401/2023-29 od 3.11.2025.
14. Općinski sud u Splitu, Pr-1281/2022-15 od 14.7.2023.
15. Tintić, Nikola. Radno i socijalno pravo, Knjiga prva: Radni odnosi (I). Zagreb: Narodne novine, 1969.
16. Tintić, Nikola. Radno i socijalno pravo (Knjiga prva: Radni odnosi (II). Zagreb: Narodne novine, 1972.
17. Zakon o radu, Narodne novine, br. 93/14., 127/17., 98/19., 151/22., 64/23.
18. Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o radu, Narodne novine, br. 151/22.

Autorica: prof. dr. sc. Mirela Alpeza

Pitanje kvalitetno strukturiranog prijenosa poslovanja nije samo tema opstanka tvrtke, nego i dugoročne financijske i emocionalne stabilnosti vlasnika i njegove obitelji.

Trećina vlasnika privatnih poduzeća u Hrvatskoj je pred umirovljenjem. Pravovremena priprema i provedba prijenosa poslovanja važna je ne samo za njih, već i za njihove obitelji, zaposlenike, dobavljače, kupce i cjelokupnu zajednicu. Od velikog je značaja, stoga, identificirati izazove s kojima se poduzetnici u Hrvatskoj susreću prilikom planiranja i provedbe tranzicije u upravljačkoj i vlasničkoj strukturi poduzeća.

CEPOR-ovo Business Transfer Barometar istraživanje provedeno u 2015. godini kvantificiralo je ovu problematiku u Hrvatskoj: više od 16.500 poduzeća s oko 180.000 zaposlenih u vlasništvu je poduzetnika koji trebaju započeti planiranje prijenosa poslovanja.

Desetljeće kasnije, CEPOR je 2025. godine ponovno proveo Business Transfer Barometar istraživanje. Koristeći statističke pokazatelje, cilj istraživanja bio je utvrditi promjene koje su poduzeća u vlasništvu generacije 55+ prošla u posljednjih 10 godina. Barometar, također, analizira planove za budućnost i izazove generacijske tranzicije putem anketnog istraživanja među vlasnicima koji su u 2025. godini navršili 55 i više godina.

Rezultati Barometra u 2025. godini ukazuju da je u proteklih deset godina s tržišta nestalo oko 3.200 poduzeća s više od 20.000 zaposlenih čiji su vlasnici 2015. godine imali 55 i više godina starosti. Istodobno, analiza pokazuje da je gotovo 80% poduzeća koja su 2015. godine bila u većinskom vlasništvu generacije 55+ i dalje aktivno. Među njima, u 40% poduzeća došlo je do promjene u vlasničkoj strukturi: u više od tri četvrtine slučajeva poduzeće je preuzela druga fizička osoba (77%), dok je prijenos na drugi poslovni subjekt bio rjeđi (5%). Posebno zabrinjava činjenica što u gotovo 7.000 poduzeća koja imaju gotovo 60.000 zaposlenih i ostvaruju oko 9 milijardi EUR-a prihoda godišnje – nije došlo do promjene u vlasničkoj strukturi, iako se radi o poduzećima čija je prosječna dob vlasnika 72 godine. 

Istraživanje provedeno među poduzetnicima generacije 55+ donijelo je niz važnih uvida o njihovim planovima i izazovima vezanim uz prijenos poslovanja. U većini slučajeva poduzetnici generacije 55+ ujedno su i vlasnici i direktori u svojim poduzećima (90%). Osim vlasnika, u upravljanje poduzećem uključeni su i članovi obitelji (u 51% slučajeva) ili osobe koje nisu članovi obitelji (35% slučajeva) što ukazuje na procese transformacije modela upravljanja ka timskom vodstvu. Istraživanje je pokazalo da 30 % poduzetnika ima barem jedno dijete zaposleno u njihovom poduzeću. Međutim, uključenost člana obitelji u vlasničku i u upravljačku strukturu poduzeća bilježi samo 24% poduzeća. Takvih je poduzeća u 2015. godini bilo značajno više, čak 38%.

Ipak, vidljiva je veća razina osviještenosti poduzetnika o nužnosti promjene njihove uloge u poduzeću u budućnosti. U odnosu na istraživanje iz 2015. godine, povećao se udio poduzetnika koji planiraju prijenos poslovanja unutar tri godine, dok se smanjio broj onih koji dugoročno ne prepoznaju nužnost promjene njihove uloge u poduzeću. Više od 60% poduzetnika generacije 55+ planira promjenu svoje uloge u sljedećih pet godina.

Značajno je porastao broj poduzetnika koji u 2025. godini planiraju prodaju poduzeća – s 6% u 2015. godini na 19% u 2025. godini. S druge strane, udio onih koji računaju na zatvaranje poduzeća se smanjio sa 17% na 9%. Navedeno ukazuje da je prodaja tvrtke postala prihvatljiviji model exita iz biznisa za poduzetnike, osobito u uvjetima kada nema zainteresiranog i kompetentnog nasljednika među članovima obitelji.

Gotovo polovica ispitanih poduzetnika planira zadržati vlasnički udio u poduzeću nakon umirovljenja, a upravljanje poduzećem prenijeti na drugu osobu. Istraživanje pokazuje da opada očekivanje uključivanja djece kao budućih menadžera u obiteljskim poduzećima, dok istodobno rastu očekivanja o prijenosu upravljačke funkcije na osobe koje nisu članovi obitelji. Vlasnici sve češće kao moguće nasljednike uzimaju u obzir i ključne zaposlenike koji nisu članovi obitelji, kao i osobe izvan poduzeća, što otvara prostor da osobe koje tek žele postati poduzetnici – poduzetničku aktivnost započnu preuzimanjem već uhodanog poslovanja (engl. takeover entrepreneurship).

Kod izbora nasljednika, za poduzetnike je najvažnije da je to osoba od povjerenja (89%), otvorena za učenje (85%). Međutim, iznenađuje što osnivači među najvažnije karakteristike ne uključuju i menadžersko znanje budućeg nasljednika na upravljačkoj funkciji poduzeća.

Unatoč jačanju svijesti o značaju prijenosa poslovanja među poduzetnicima generacije 55+, mnogi važni preduvjeti  pripremljenosti osnivača za prijenos i dalje nedostaju. Iako trećina poduzetnika ima barem jedno dijete zaposleno u poduzeću, većina navodi da s djecom „malo razgovara“ o budućnosti tvrtke (54%), dok intenzivno na tu temu komunicira tek 29% poduzetnika. Još su nepovoljniji rezultati vezani uz izradu formalnih planova o budućnosti tvrtke. Samo mali broj vlasnika ima pisani dokument koji uređuje budućnost poduzeća (obiteljski protokol, oporuku, sporazum o podjeli udjela i sl.), koji je nastao kao rezultat zajedničkog dogovora u obitelji (7%). Većina poduzetnika generacije 55+ nema razrađen, zapisan niti s nasljednicima komuniciran plan (51%), ili pak odluke zadržava „u glavi“ (23%).  To je osobito rizično za mikro i mala poduzeća, u kojima se cjelokupno poslovanje u velikoj mjeri oslanja na vlasnika. Neplanirani događaji kao što su bolest, iznenadna smrt ili naglo pogoršanje tržišnih uvjeta vrlo brzo mogu dovesti do likvidacije poduzeća.

Istraživanje otkriva da vlasnici sve manje vjeruju u „brza rješenja“. U odnosu na 2015. godinu znatno je smanjen udio onih koji misle da se nasljednik može pripremiti za vođenje tvrtke u manje od godine dana (13% u 2025. u odnosu na 22% 2015. godine). Većina poduzetnika procjenjuje da je za ozbiljnu tranziciju potrebno više godina i da u gotovo svim fazama procesa trebaju stručnu podršku. Područja u kojima poduzetnici očekuju da će ponajviše trebati savjetodavnu pomoć su priprema poduzeća za prodaju (66%), procjena vrijednosti, tehnička provedba prijenosa poslovanja i porezna pitanja (64%).

U posljednjih 10 godina značajno se promijenila i ocjena poduzetnika o izazovnosti pojedinih aspekata prijenosa poslovanja. Dok su 2015. godine poduzetnici kao najveći izazov u procesu prijenosa poslovanja isticali očuvanje dobrih obiteljskih odnosa prilikom dogovora oko budućnosti poduzeća i provedbe prijenosa poslovanja (prosječna ocjena 4,25), u 2025. godini taj je aspekt procijenjen kao srednje izazovan (ocjena 3,3). Istodobno, pronalazak potencijalnog kupca poduzeća, koji je 2015. godine bio u skupini srednje izazovnih (ocjena 2,8), u 2025. godini ulazi među tri najizazovnija područja procesa prijenosa poslovanja.

Istraživanje analizira planiranu aktivnost vlasnika nakon poduzetničkog exita. Rezultati ukazuju da tek manji dio poduzetnika planira potpuno povlačenje iz poslovanja poduzeća (9%), dok gotovo polovica poduzetnika želi i dalje ostati uključena kroz savjetodavnu ulogu. Dio poduzetnika planira nastaviti raditi, ali uz smanjen intenzitet uključenosti u poslovanje (28%). Mnogi navode želju da više vremena posvete obitelji, hobijima te društvenom angažmanu. Većina procjenjuje da su za mirovinu osigurali dovoljno sredstava (66%), pri čemu računaju na kombinaciju mirovine, dobiti iz poduzeća, prihoda od imovine i potencijalne prodaje poslovnog udjela. Upravo zato pitanje kvalitetno strukturiranog prijenosa poslovanja nije samo tema opstanka tvrtke, nego i dugoročne financijske i emocionalne stabilnosti vlasnika.

Istraživanjem su posebno ispitani stavovi poduzetnica generacije 55+ u odnosu na njihove muške kolege. Rezultati ukazuju na trostruko veći udio žena koje su postale poduzetnice nasljeđivanjem obiteljskog poduzeća, u odnosu na muškarce, što naglašava ulogu žena u procesima tranzicije vlasništva te održivosti poslovanja obiteljskih poduzeća. Poduzetnice u manjoj mjeri od muškaraca očekuju da će poslovanje preuzeti njihovo dijete. Pri traženju potencijalnog „nasljednika“ poduzetnice se češće oslanjaju na konzultante i udruženja poduzetnika. Manji udio vlasnica (48%) ima razrađen plan za preuzimanje upravljačke pozicije u slučaju njihove dugotrajne spriječenosti, dok muškarci češće posjeduju takav plan (56 %). Prema rezultatima, 3% vlasnica planira se u potpunosti povući iz poslovanja poduzeća, dok je taj udio kod poduzetnika veći i iznosi 12 %. Poduzetnice su u financijski ranjivije u pogledu osigurane mirovine, te se češće oslanjaju na aktivne izvore prihoda, poput honorarnog rada, i nakon povlačenja iz poslovanja.

U konačnici, rezultati istraživanja ukazuju na nužnost kontinuiranog praćenja stavova i izazova poduzetnika u procesu prijenosa poslovanja, te jačanje kvalitete i dostupnosti savjetodavne podrške vlasnicima poduzeća. Osim toga, potrebno je u programe poduzetničkog obrazovanja uključiti teme o mogućnostima ulaska u poduzetništvo kroz preuzimanje uhodanog poslovanja i akvizicijskog rasta malih i srednjih poduzeća, te kreirati financijske instrumente za provedbu navedenih modela ulaska i rasta poduzetničke aktivnosti.

Više informacija: Alpeza, M., Mezulić Juric, P., Has, M. (2025). Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? CEPOR – Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva. Zagreb

Autorica: prof. dr. sc. Edita Čulinović-Herc

Ironija obiteljskih društava sastoji se u tome što usprkos povezanosti članova i velikim mogućnostima rasta ona jedva da potraju više od dvije generacije. [1] Zbog toga je sukcesija obiteljskog biznisa prijelomna točka njegova razvoja. Globalno gledano, zapanjujuća je činjenica da se na svjetskoj Fortune 500 listi najbogatijih trgovačkih društava, oko petina društava nalazi pod kontrolom neke obitelji. [2] Podaci koji svjedoče o snazi obiteljskih društava u brojkama zaposlenih još više govore u prilog njihove važnosti. [3] Dobro isplanirana i provedena sukcesija obiteljskog biznisa jedna je od zasigurno najvažnijih pretpostavki osiguranja njegova poslovnog kontinuiteta.

Iako govorimo o obiteljskom društvu u najširem smislu te riječi, ono nije pravni pojam. Zakonodavstva definiraju pojam obiteljskog društva su u manjini. [4] Doktrinarne definicije obiteljskog društva su brojne i različite. [5] No, osobito utjecajna paneuropska definicija obiteljskog društva koju u svom Mišljenju navodi Europski gospodarski i socijalni odbor (dalje: EGSO) o obiteljskim poduzećima u Europi kao izvoru novog rasta i boljih radnih mjesta. [6] Definicija naglašava da bi većina glasova u tom poduzeću [7] trebala biti u rukama jedne ili više fizičkih osoba koje su osnovale poduzeće ili stekle udjele u poduzeću, odnosno u rukama njihovog bračnog druga, roditelja, djece ili izravnih nasljednika djece, pri čemu to većinsko pravo glasa može biti izravno ili neizravno. Uz to, najmanje jedan predstavnik obitelji ili srodnik treba biti angažiran u rukovodstvu ili administraciji poduzeća. Za poduzeća koja kotiraju na burzi, poduzeće se smatra obiteljskim ako ga je osnovala ili u njemu stekla udjele neka obitelj, odnosno ako potomci posjeduju 25 % glasova koji proizlaze iz vlasničkog kapitala. Iz definicije slijedi da je potrebna kontrola glasačkih prava (koji proizlaze iz poslovnih udjela) od strane obitelji koja se treba udružiti s funkcijom člana obitelji kao člana uprave. Jedino ako je u pitanju uvršteno društvo, tada je prag kontrole spušten na 25 % glasačkih prava, jer je to prag čijim prelaskom u većini zakonodavstava nastaje obveza objave ponude za preuzimanje. [8]

Imajući na umu te kriterije vidimo da se naglašava podvojenost uvrštenih od neuvrštenih društava. Fokus ovog napisa je na neuvrštenim društvima. U tom smislu u RH-u, tržište korporativne kontrole u zatvorenim, odnosno obiteljskim društvima jedva da postoji. U prvom redu zbog toga jer je većina obiteljskih društava (ako nisu obrti ili obiteljska poljoprivredna gospodarstva), osnovana kao društvo s ograničenom odgovornošću. Poslovni udjeli tog društva jesu prenosivi, ali nisu namijenjeni trgovanju na uređenom tržištu. Za razliku,  dionička društva odnosno njihove dionice mogu se tržiti na uređenom tržištu, odnosno na burzi. Zbog svoje prometljivosti do promjene kontrole u tom društvu može doći i na način koji osnivač ne priželjkuje, odnosno izvana, od strane preuzimatelja koji stekne kontrolni paket (prijeđe kontrolni prag). Ako se radi o obiteljskim društvima koja funkcioniraju kao obiteljska poslovna grupacija, sukcesija tih giganta je još u većoj mjeri pravno i financijski složena.

Specifičnost RH-a ali i drugih država u regiji, ogleda u činjenici da je većina društava s ograničenom odgovornošću nastala na poduzetničkom valu 90-tih godina prošlog stoljeća. Osnivačima obiteljskih društava bilo je to najčešće premijerno iskustvo osnivanja a moguće i vođenja poslova društva. K tome, osnivače društava iz 90-tih u RH-u stečeno obrazovanje u prethodnim dekadama nije pripremilo za funkcioniranje društava u kapitalističkim uvjetima privređivanja, a niti u ratnim uvjetima. Novi pravni okvir koji je u pravom smislu riječi nastupio tek s donošenjem Zakona o trgovačkim društvima tražio je samoučeću generaciju poduzetnika. Infrastrukutra koja je poduzetnicima mogla poslužiti kao poslovna podrška postojala je tek u rudimentarnom obliku. No s razvojem hrvatskog tržišta i njegovom postupnom integracijom u tržište EU-a, a osobito s prihvaćanjem cjelokupne pravne stečevine EU-a, institucionalna infrastruktura koja služi poduzetništvu polako se ustrojila. S jačanjem uloge revizora u trgovačkom društvu i s institucionalnim razvojem revizorske profesije i standarda, uvođenjem usluga poreznih savjetnika, uspostavom javnobilježničke službe i jačanjem uloge javnih bilježnika u trgovačkom društvu kao i specijalizacijom odvjetnika u području korporativnih financija stvoreni su moćni oslonci trgovačkom društvu i njihovim osnivačima pa i u planiranju sukcesije. Kada se tome još doda da je na valu promocije alternativnih oblika rješavanja sporova izraslo mirenje i medijacija, te da je stasalo mnogo miritelja koji su osposobljeni za rješavanje konfliktnih situacija, danas se može tvrditi da postoje sve ili većina međusobno nadopunjujućih institucionalnih premisa za uspješno savjetovanje obiteljskih društava u pitanjima sukcesije.

Također, top down državne inicijative [9] kao i inicijative samih poduzetnika, odnosno njihovih asocijacija [10] također podižu svijest o nužnosti uspostave i drugih neformalnih premisa za uspješnu sukcesiju obiteljskog biznisa, stvaranjem platformi za neformalno povezivanje ponude i potražnje, prijenosom vlastitih iskustava ili dobre prakse i sl.

U razvijenim pravnim sustavima, gdje obiteljska društva postoje već stoljećima razvila se posebna vrsta savjetnika obiteljskih društava upravo za pitanja sukcesije, odnosno tranzicije u ruke nove generacije. Ti savjetnici su „jack for all trades“, podjednako spretni u financijskim pitanjima i imovinskopravnim pitanjima, ali i pitanjima koja ulaze u zonu interpersonalnih odnosa unutar obitelji. Taj uslužni paket gotovo da podrazumijeva unikatni skup znanja i vještina. U planiranju sukcesije obiteljskog društva niti jednu pravnu niti ekonomsku kategoriju stručnjaka ne treba pretpostaviti drugoj. Pojedinci ili skupine pojedinaca koji imaju znanja i vještine koja objedinjuju znanja i vještine više raznih pravnih i/ili ekonomskih disciplina, svakako su bolje opremljeni za taj zadatak.

Određena znanja iz psihologije komunikacije također su poželjna jer se ne smiju zanemariti niti iracionalne komponente sukcesije: ambivalentnost oko pitanja želi li se osnivač uopće povući iz posla ili nije spreman otpustiti kontrolu, nerealistično priželjkivanje nekog sukcesora kojem nedostaje kompetencija ili motivacija, davanje prednosti nekome od potencijalnim sukcesora (djeci) koja su u međusobnoj kompeticiji i sl. No i bez obzira postoje li ili ne motivacijska zastranjivanja, kada osnivač donosi odluke o tome na koji način će i kome prenijeti obiteljski biznis, on će morati prioritizirati svoje ciljeve jer neki od njih ne moraju nužno ići u istom smjeru.

Jedan od važnijih ciljeva osnivača zasigurno je osiguranje financijske sigurnosti za obitelj. To su komponente savjetovanja na kojima savjetnici mogu izgraditi čvrste pozicije i zasigurno naći pravni, poslovni i financijski model koji će biti optimalan za osnivačevo ispunjenje tog cilja. No s tim ciljem može biti u kompeticiji nefinancijski cilj, poput onoga da osnivač želi „pod svaku cijenu“ nastavak svog poslovnog modela, stvorene obiteljske tradicije kako bi se što je moguće više (ili dulje) radilo na isti način i uz očuvanje istih vrijednosti. Tada će odabir osobe sukcesora biti uvjetovan i time je li osnivač u osobi prepoznao potencijal da očuva njegove vlastite vrijednosti, njegovu misiju i viziju, a ne toliko o tome radi li se o osobi koja ima potrebno znanje, iskustvo i/ili motivaciju da preuzme društvo.  Ne uspije li osnivač prevladati iracionalne faktore pri donošenju odluke tko će biti sukcesor i na koji način će se sukcesija provesti, to bi moglo ugroziti drugi jednako vrijedan cilj, a to je želja da se uspješno nastavi poslovanje obiteljskog društva, što je opet glavni jamac financijske sigurnosti za obitelj. Primjerice, ako u djeci ne prepozna kompetencije i/ili motivaciju, osnivač bi se mogao okrenuti prema zaposlenicima kao svom rezervnom ili dopunskom odabiru. No te njegove unutarnje odluke imat će i financijske posljedice po sukcesiju, jer članovi obitelji kao potencijalni sukcesori obiteljskog biznisa imaju vrlo često komparativno gledano povlašten poreznopravni tretman. Sa vanjskim trećim osobama nije slučaj. Zaposlenici kao potencijalni sukcesori mogu risikrati da se primanja koje ostvare po osnovi besplatne ili dodjele poslovnih udjela po netržišnim uvjetima smatraju dohotkom, odnosno plaćom koja je primljena u naravi.

Poreznopravni aspekti prijenosa poslovanja „na iduću generaciju“ svakako su važan čimbenik pri odabiru pravnog modela prijenosa poslovanja. Članovi obitelji u svim pravnim sustavima uživaju određene, ali ne i jednake porezne pogodnosti, kada je u pitanju darovanje ili nasljeđivanje (poslovne) imovine darovatelja ili ostavitelja. Oporezivanje darovanja i nasljedstva, što uključuje i poslovne udjele, vrlo je različito uređeno,  unutar država članica EU-a, [11] ali i unutar OECD zemalja. [12] U toj složenoj kartografiji RH ima porezne propise koji su iznimno pogodni za članove obitelji. U drugim sustavima porezna obiteljska izuzeća do te mjere kondicionirana da se plan sukcesije obiteljskog bizniza uopće ne može osmisliti bez angažmana poreznih savjetnika. Navodimo primjer Švedske u kojoj je dugi niz godina stjecanje poslovnih udjela darovanjem ili nasljeđivanjem bilo oporezovano i u krugu najbližih srodnika. [13] Istraživanja su pokazala da je to bila jedna od glavnih kočnica zbog koje su osnivači odustajali od sukcesije biznisa za svog života. Situacija se stubokom promijenila kada je Švedska odlučila odustati od poreza na prijenos poslovnih udjela.

No, iako porezne stope mogu biti jaki push and pull faktori, one sami po sebi ne mogu riješiti pitanje prijenosa poslovanja. Kolikogod porezni propisi uvjetovali odabir pravnog modela prijenosa poslovanja te kolikogod osnivač nastoji ubrati sve prednosti nekog dobrog poreznopravnog tretmana, ključna odluka je ipak suštinska – naći pravog sukcesora, bio to član obitelji, zaposlenik ili vanjska, treća osoba te onda modelirati dezinvestiranje osnivača na porezno najpogodniji način. Pri tom je isto bitno da do sukcesije ne dođe prekasno, odnosno u vrijeme kada potencijalni i motivirani sukcesori izgube motivaciju ili sami zađu u godine u kojima nisu u stanju preuzeti te nove uloge, a sve zbog toga jer osnivač nije, onda kada je to bilo poželjno, želio otpustiti kontrolu.

O dilemama osnivača i (porezno)pravnim posljedicama tih dilema govori predmet o kojem je raspravljao Savezni porezni sud Njemačke (Bundesfinanzhof, dalje: BFH). Imatelji poslovnog udjela u jednom njemačkom društvu s ograničenom odgovornošću (dalje: GmbH), a ujedno i roditelji, su smatrali da njihov sin nije prikladan kao jedini sukcesor obiteljskog biznisa. Odlučili su prenijeti neke poslovne udjele menadžerima i dugogodišnjim zaposlenicima. Sinu su prepustili 74,61 % poslovnih udjela. Posebno je bilo dogovoreno da prijenos poslovnih udjela na zaposlenike ne smije ničim uvjetovati ili ograničiti, osobito ne kontinuitetom radnog odnosa tog zaposlenika s tim GmbH-om. Ugovoreno je i da se prijenos poslovnih udjela može poništiti ako porezna uprava ne odobri očekivana porezna oslobođenja. [14] Porezna uprava je tijekom poreznog nadzora u tom GmbH-u utvrdila da se besplatno stjecanje poslovnih udjela od strane petoro zaposlenika treba smatrati novčanom prednosti koja se za potrebe oporezivanja smatra plaćom te je priračunala tu vrijednost njihovim dohotcima. Žalba višem poreznom tijelu nije bila uspješna, ali je porezni sud prvog stupnja tužbu prihvatio. [15] Prema mišljenju prvostupanjskog poreznog suda, korist od prijenosa poslovnih udjela GmbH-a na zaposlenike tog društva nije predstavljala plaću, odnosno dohodak iz radnog odnosa. Predmet je došao i u ruke najviše sudske instance u poreznim stvarima. BFH je zaključio da prijenos poslovnih udjela zaposlenicima društva ne predstavlja novac, korist u novcu ili drugi primitak koji dobiva zaposlenik. Sud je smatrao da poslovni udjeli nisu dodijeljeni u svezi s radnim odnosom, nego je odlučujući motiv za njihov prijenos bio provedba aranžmana o sukcesiji članstva u GmbH-u. Cilj je bio osigurati daljnji opstanak društva dodjeljivanjem poslovnih udjela iskusnim zaposlenicima koji će zajedno imati tzv. blokirajuću manjinu u društvu. BFH je zaključio da koristi ostvarene iz prijenosa poslovnih udjela ne predstavljaju naknadu za prošli ili budući rad, osobito zbog toga jer su svi zaposlenici primili isti broj poslovnih udjela, unatoč vrlo različitim prihodima i radnom stažu u društvu. Također je utvrđeno da im pravno gledano taj primitak nije dalo društvo kao poslodavac nego treća osoba, odnosno član društva. [16]

Iz ovog primjera vidljive su klasične dileme osnivača. Bojazan da njihov prirodni sukcesor neće biti dovoljno kompetentan, potreba da ga se ograniči dodjelom određenog kvantuma poslovnih udjela osobama koje su provjerene i koje će imati blokirajuću manjinu, potreba da se uspostavi korektiv prevelikoj slobodi odlučivanja koju bi imao njihov nasljednik i sl.

Iako porezne stope koje su relevantne u raznim scenarijima sukcesije vidljivo utječu na odabir pravnog modela gore opisane sukcesije (pa čak i do mjere da ih se može smatrati ništetnima ako se ne realiziraju očekivana porezna oslobođenja), u planiranju sukcesije postavlja važno pitanje i tko je klijent obiteljskog savjetnika, odnosno čiji će se interes staviti u prvi plan prilikom sukcesije, interes osnivača, njegove obitelji ili interes društva. Planiranje sukcesije zasigurno će se odvijati na relaciji samog društva i većinskog člana društva. No provedena sukcesija tangirat će sve one koji su zaposleni u društvu ili imaju poslovne udjele. Neizravno će imati učinak i na sve one osobe koje su potencijalni nasljednici ustupitelja poslovnih udjela. Kako savjetnik ima dužnost povjerljivosti i brige o interesima svog principala, pitanje tko je klijent savjetnika nije nevažno. Također treba na odgovarajuće načine upravljati sukobima interesa koji proizlaze upravo slijedom činjenice da obitelj, većinski član društva i samo društvo mogu imati različite interese u provedbi sukcesije, a da savjetnici u trilaterali pregovora mogu doći do osjetljivih podataka koji se mogu iskoristiti na uštrb klijenta.

Vidljivo je da planiranje sukcesije ima skup racionalnih i iracionalnih pitanja. S racionalnim, financijskim i imovinskopravnim pitanjima će savjetnici lakše izaći na kraj, jer postoji argument uvjerljivosti da je odabir nekog pravnog ili financijskog modela ekonomski ili vremenski najprihvatljiviji. No interpersonalni odnosi unutar obitelji mogu biti ponekad značajni blokatori planiranja sukcesije i mogu prerasti u ozbiljne sukobe unutar obitelji, poput rivalstva između braće, odnosno sestara iz istog ili različitih brakova osnivača. Iako u razvijenim sustavima obiteljski savjetnici nevoljko savjetuju svoje klijente oko tih „soft“ pitanja, njih nije dobro ignorirati niti potisnuti. Naime, istraživanja pokazuju da obiteljska društva u konačnici ne padaju zbog pritiska konkurencije već više zbog problema unutar same obitelji.

Opet, iracionalni ustupci koji puta su nužni. Ako osnivač želi da sukcesija obiteljskog biznisa obitelj održi na okupu, odnosno ostvari harmoniju u obitelji „za sva vremena“ tu se ponekad moraju raditi kompromisi na uštrb isplativosti. Primjerice, iako zadržavanje nedovoljno sposobnog ili neproduktivnog člana obitelji kao zaposlenika obiteljskog društva može biti loša poslovna odluka, to može iz obiteljskog kuta gledanja biti opravdano, jer je obitelji važniji njezin član, nego njegove poslovne zasluge.

I na kraju treba reći da će napetosti unutar obitelji postojati i bez obzira planira li se sukcesija ili ne, ali planiranje sukcesije svakako je vrlo specifična situacija koja može biti poput tempirane bombe za razna nezadovoljstva položajem unutar društva ili obitelji. Kao da podrazumijeva kapitalizaciju zasluga, gdje ili djeca osnivača smatraju da trebaju biti nagrađena dodjelom poslovnih udjela i/ili davanjem pozicije člana uprave ili osnivač smatra da nekoga treba nagraditi za vjernost. Emocionalno uvjetovana kompeticija između djece, koja izrasta na potrebi da se bude izabranik osnivača ili između djece i zaposlenika, ako su potonji izabrani kao sukcesori osnivača može voditi ravno o ratove unutar obitelji te u konačnici šteti interesima svih dionika tog procesa: osnivaču, obitelji, a nadasve samom društvu koje bi trebalo biti izvor blagostanja za svih.

[1] Prosječni životni vijek obiteljskog poduzeća je 24 godine (familybusinesscenter.com, 2010). U SAD-u primjerice oko 40% obiteljskih poduzeća u SAD-u prelazi u drugu generaciju, otprilike 13% uspješno se prenosi na treću generaciju, dok 3% preživi do četvrte ili kasnije (Businessweek.com, 2010.) Općenito o financijskoj važnosti obiteljskih društava vidi, Zwich, Gary A. i James J. Jurinski. Tax and financial planning for closely held family business. Cheltenham, Gloucestershire: Edward Elgar, 2019., str.2.

[2] Obiteljske tvrtke čine 19% tvrtki u Fortune Global 500 indeksu, koji prati najveće tvrtke prema ukupnom prihodu. https://business.cornell.edu/centers/smith/resources/family-business-facts/

[3] 500 najvećih obiteljskih poduzeća generira 8,8 milijardi USD i zapošljava više od 25 milijuna ljudi u 44 države. https://www.ey.com/en_gl/newsroom/2025/03/largest-500-family-businesses-amount-to-world-s-third-largest-economy

[4] Obiteljska poduzeća pravno su primjerice definirana i u Italiji. V. čl. 230-bis talijanskog Codice Civile. U Nizozemskoj se u statističke svrhe koristi definicija prema kojoj je to „trgovačko društvo u kojem jedna obitelj izravno ili neizravno ima većinski udio (25 % ako društvo kotira na burzi) te obitelj mora biti formalno uključena u upravljanje, a udjeli moraju biti prenosivi.“ Mascha Hoogeveen, Arjan, Lejour i Mitra Tydeman, „The Importance of Dutch Family Businesses and the Tax Facilities for Transfers under Inheritance Law or Gifts“, Studi Tributari Europei 13, br. 1 (2023): 42.

[5] Tako primjerice Davis i Tagiuri, 1996. definiraju obiteljsko poduzeće kao poduzeće u kojem dva ili više člana obitelji vrše utjecaj na poslovanje poduzeća. Renato Tagiuri i John Davis, „Bivalent Attributes of the Family Firm“, Family Business Review 9, br. 2(1996): 199-208.  Le- Breton-Miller i drugi 2004.g. kažu da je obiteljski biznis onaj „in which more members of the same family are involved as the principal owners or administrators, simultaneously or in the course of time.” Isabelle Le-Breton-Miller et al. „Toward an Integrative Model of Effective FOB Succession“, Entrepreneurship Theory and Practice 28, br. 4 (2004): 318-319.

[6] Mišljenje Europskog gospodarskog i socijalnog odbora o obiteljskim poduzećima u Europi kao izvoru novog rasta i boljih radnih mjesta (samoinicijativno mišljenje),SL C 13, 15.1.2016, str. 8-13.

[7] Definicija govori o obiteljskom poduzeću, ali je isto primjenjivo na obiteljsko društvo.

[8] Vidi čl. 9. st. 1. Zakona o preuzimanju dioničkih društava.

[9] Hrvatska agencija za malo gospodarstvo, inovacije i investicije (HAMAG BICRO), Hrvatska banka za obnovu i razvitak i sl.

[10] Npr. CEPOR – Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva koji je neovisni policy centar usmjeren na poduzetništvo i sektor malih i srednjih poduzeća, osnovan 2001. godine. https://www.cepor.hr/ Ili Glas Poduzetnika,  udruga mikro, malih i srednjih poduzetnika, obrtnika, samozaposlenih i svih zaposlenika u privatnom sektoru. https://www.glaspoduzetnika.hr/

[11] V. komparativni pregled: Daniela Steinbrenner, Stefan Weck i Jan Zental, An International Comparison of Inheritance Taxes (Munich: Foundation for Family Businesses, 2024.), 1-107.

[12] OECD, Inheritance Taxation in OECD Countries, OECD Tax Policy Studies, br. 28. Pristup 17. rujna 2025., https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2021/05/inheritance-taxation-in-oecd-countries_2d33ceae/e2879a7d-en.pdf.

[13] Švedska predstavlja jedinstven primjer napuštanja poreza na nasljedstva i darove još 2004. godine. U istraživanju koje je provedeno još 2013. godine na uzorku 143 mala i srednja društva sa sjedištem u Švedskoj,  92,3 % dioničara tih društava smatralo je da je napuštanje poreza na nasljedstva i darove pospješilo međugeneracijsku sukcesiju, Lars-Göran Sund, Per-Olof Bjuggren, „No Gift and Inheritance Tax: No Problems Left “, 149-160.

[14] Radi se o oslobođenjima temeljem § 13a, § 13b i  § 19a Erbschaftsteuer- und Schenkungsteuergesetz-a, vom 27. Februar 1997, BGBl. I S. 378.

[15] Urteil des Finanzgericht des Landes Sachsen-Anhalt 3 K 161/21 od 27. travnja 2022.

[16] Bundesfinanzhof, Urteil ,VI-R67/14, BFHE 255, 125, BStBl II 2017, 69, par. 21. od 1. rujna 2016.

Autor: Izv. prof. dr. sc. Mihaela Braut Filipović

Obiteljski ustav, Obiteljska povelja, Obiteljski protokol (Family constitution, Family charter, Familienverfassung, Familiencharta, Protocolo familiar…), nazivi su koje se sve više čuje u praksi trgovačkih društava. Svakako se radi o jednome fenomenu kojima se želi obiteljskim trgovačkim društvima, neupitno najznačajnijoj strukturi društava na globalnoj razini i razini Europske unije [1] dati moguće rješenje na najizazovnije pitanje – kako prenijeti društvo i poslovanje na iduću generaciju obitelji uz očuvanje društva i bez sukoba između članova obitelji. [2]

Hrvatska obiteljska trgovačka društva upravo se sada nalaze u najizazovnijem trenutku – prvome prijenosu poslovanja na iduću generaciju obitelji, što je specifičnost hrvatskoga poduzetništva. [3] Već prvi prijenos poslovnih udjela izaziva brojne nedoumice, [4] od odluke hoće li osnivači poslovne udjele darovati djeci, uvjetovati prijenos poslovnih udjela ili prodati poslovne udjele trećim osobama.

1. Zašto izraditi Obiteljski ustav?

Postupak izrade Obiteljskog ustava, često u postupku koji nalikuje medijaciji, [5] u okviru kojega se članovi obitelji suočavaju s teškim pitanjima jednako je važan kao i krajnji rezultat njihovih dogovora. Obiteljska trgovačka društva, odnosno članovi obitelji koji su većinski imatelji poslovnih udjela/dionica u takvim društvima, koja izrade Obiteljske ustave imaju veću šansu da će prijenos poslovanja na iduću generaciju biti uspješan, uz očuvanje društva i bez sukoba između članova obitelji. [6] Naravno, za ovakvim se dokumentom neće posezati ukoliko se društvo želi prodati trećoj osobi izvan obitelji, ili ako osnivači na bilo koji način ne vide članove svoje obitelji kao nasljednike koji nastavljaju poslovanje društva.

2. Sadržaj Obiteljskog ustava

Sadržaj Obiteljskih ustava nije ujednačen, no iz prakse se najčešće pojavljuju pitanja koja možemo podijeliti u dvije kategorije: obiteljska i poslovna. [7] U okviru obiteljskih odnosa, uređuje se temeljne obiteljske vrijednosti i načela, stupanj sudjelovanja članova obitelji u svim razinama poslovanja društva – od zapošljavanja do upravljanja, uključenost bračnih drugova izravnih krvnih potomaka u „vlasništvo“ i poslovanje društva, filantropske aktivnosti članova obitelji, a u složenijim se obiteljskim ustavima postavlja cijeli sustav Obiteljskog upravljanja (Family Governance) kojim se paralelno s postojećim organima trgovačkog društva postavljaju organi koji organiziraju članove obitelji, kao što su Obiteljska skupština i Obiteljsko vijeće. [8] Poslovna pitanja uređuju strategiju poslovanja, kriterij zaduženosti, stupanj zadržavanja dobiti u društvu, upravu i kriterije za izbor članova obitelji i vanjskih menadžera u upravu društva, vlasništvo odnosno tko može biti imatelj dionica/poslovnih udjela i drugo. U okviru svih tih odredbi Obiteljskog ustava, neke će se odnositi na razne aspekte korporativnog upravljanja (upravljanje, nadležnosti skupštine, odnosi između članova društva i drugo). Također, neke odredbe će uređivati odnose između članova obitelji s utjecajem na društvo, kao što su primjerice odredbe da član obitelji više ne može sudjelovati u radu društva ili biti „vlasnik“, ako svojim ponašanjem narušava ugled društva, što se u okviru društvenog ugovora mora pretvoriti u pravni jezik isključenja člana iz društva ili povlačenja poslovnog udjela zbog narušavanja ugleda društva od strane tog člana društva.

Iako Obiteljski ustav tolerira nepravni jezik, svakako će biti potrebno konzultirati pravna rješenja obiteljskog prava, nasljednog prava i prava društava, kako bi se članovima obitelji, od koji su neki i članovi društva, dalo suvislo rješenje koje zatim mogu učiniti pravno obvezujućim u radnjama koje u pravilu slijede nakon usvajanja Obiteljskog ustava.

3. Odnos između Obiteljskog ustava i društvenog ugovora/statuta

S pravnoga aspekta, svakako su najzanimljivija pitanja odnos odredbi Obiteljskog ustava s odredbama društvenih ugovora/statuta, te pitanje obvezatnosti odredbi Obiteljskog ustava. Svakako je jasno da pravo društava snažno štiti položaj osnivačkih akata, kao što je statut dioničkog društva i društveni ugovor društva s ograničenom odgovornošću, pri čemu se jasno uređuje da se društvo ne može osnivati bez tih akata, koja se pitanja u njemu moraju urediti, način njegove izmjene, [9] a za odnos sa Obiteljskim ustavom, od najvećega je interesa odrediti koja se pitanja mogu urediti izvan osnivačkih akata a da i dalje budu obvezujuća za članove društva ukoliko ih upravo članovi društva kao članovi obitelji sklapaju u okviru Obiteljskog ustava. [10] Pri tomu valja imati na umu da odgovor nije jednoznačan ovisno o nacionalnome pravu koje se primjenjuje, pa tako ono što vrijedi za hrvatsko pravo, ne znači da će isto rješenje biti u komparativnim pravima. Jedan od najznačajnijih pitanja jest ograničenje prijenosa poslovnih udjela kod društava s ograničenom odgovornošću, a koje se gotovo uvijek nalazi u centru postavljanja obiteljskih strategija u odnosu na trgovačko društvo, jer se upravo ovim institutom može osigurati da “vlasnici“, odnosno članovi d.o.o.-a mogu biti samo članovi određene obitelji. Prema hrvatskome Zakonu o trgovačkim društvima,[11] čl. 412 st. 4., samo se društvenim ugovorom može ograničiti prijenos poslovnih udjela, a u teoriji i praksi se jasno tumači da se kao ograničenja prijenosa mogu postaviti: traženje suglasnosti skupštine ili nekog drugog organa za prijenos poslovnog udjela, traženje suglasnosti točno određenog člana društva ili osobe izvan društva, određivanja kriterija za osobe koje mogu stjecati poslovne udjele pri čemu se može odrediti da poslovne udjele mogu stjecati samo članovi određene obitelji i drugo. S obzirom da je upravo pitanje tko može biti „vlasnik“, odnosno član društva d.o.o. centralno pitanje Obiteljskih ustava, za hrvatsko pravo društava odgovor je jasan:  neovisno o dogovoru postignutom u okviru Obiteljskog ustava, to neće biti obvezujuće za trgovačko društvo niti članove društva na koje se Obiteljski ustav odnosi.

U slučaju kada članovi društva mogu i izvan društvenog ugovora/statuta sklapati obvezujuće pravne poslove koji utječu na društvo, tada će za ocjenu obvezatnosti takvih klauzula biti ključno odrediti jesu li potpisnici Obiteljskog ustava ujedno i svi članovi trgovačkog društva, te je li određena klauzula napisana pravnim jezikom ili je napisana samo kao moralna obveza. U svakome slučaju, ocjeni obvezatnosti treba pristupiti case by case metodom, te nema jednoznačnog odgovora. To ujedno dovodi i do pravnih nedoumica koje je svakako preporučljivo razriješiti poduzimanjem idućih, pravnih koraka nakon izrade Obiteljskog ustava.

4. Kako „popraviti“ neobvezatnost Obiteljskog ustava?

Što učiniti dalje nakon donošenja Obiteljskog ustava? Ako je već prevladavajući stav da njegove odredbe nisu obvezujuće, osim moralno obvezujuće, čak i kada se radi o pravnim pitanjima kao što je prikazano na primjeru ograničenja prijenosa poslovnoga udjela, je li ih potrebno učiniti pravno obvezujućima, i ako je, kako? Svaka će obitelj odlučiti želi li odredbe iz Obiteljskog ustava prenijeti u društveni ugovor, pri tomu se vodeći svojim temeljnim vrijednostima, povjerenjem između članova i zaštitom tajnosti svojih dogovora (dok je Obiteljski ustav tajan, društveni ugovori su javno dostupni).

U slučaju da članovi obitelji žele osigurati obvezatnost dogovorenih klauzula, ali bez izlaženja u javnost s njima, na raspolaganju su im i tzv. shareholders agreements, koji su po svojoj pravnoj snazi na razini ugovora. [12] Takve odredbe i dalje nisu obvezujuće za društvo (primjerice, kako glasati na skupštini po određenim pitanjima ili voting agreements), no članovi obitelji koji su ujedno potpisnici ovakvih sporazuma mogli bi potraživati naknadu štete ili drugu ugovorenu posljedicu za povredu ugovorne obveze osobe koja je postupila suprotno ugovorenome.

Pravnici će uvijek zaključiti da odredbe koje se tiču korporativnog upravljanja obiteljskog trgovačkog društva dogovorene u okviru Obiteljskog ustava treba prenijeti u društvene ugovore d.o.o.-a, te ih na taj način učiniti pravno obvezujućima i za društvo i za članove društva, što svakako pruža značajno višu razinu zaštite članovima obitelji da će se te odredbe zaista i poštivati.

5. Zaključna razmatranja

Neupitno je da potrebe obiteljskih trgovačkih društava stavljaju dodatne izazove pred primarno pravne i ekonomske stručnjake kako bi im pružili inovativna rješenja koja ciljaju razriješiti njihova egzistencijalna pitanja. Kreiranje sustava obiteljskog upravljanja (Family Governance), u okviru čega se tu raspravljalo o Obiteljskome ustavu, svakako je jedno od tih inovativnih rješenja koje pred korporativne pravnike stavlja brojna pitanja. Spregom akademije i prakse valja podignuti svijest, znanje i kvalitetu stvaranja inovativnih načina upravljanja obitelji i trgovačkim društvima, što sve za cilj ima poduprijeti hrvatsko poduzetništvo i poduzetnike koji se upravo sada nalaze u najkritičnijem trenutku prvog prijenosa poslovanja društvom na iduću generaciju.  

[1] European Family Businesses, https://europeanfamilybusinesses.eu/about-european-family-businesses/

[2] Braut Filipović, Mihaela. “Specifičnosti upravljanja obiteljskim društvima.” Zbornik Pravnog fakulteta u Zagrebu 67, br. 6 (2017): 935-962. https://hrcak.srce.hr/193109

[3] CEPOR, Business transfer Barometar Hrvatska, 2015., https://www.cepor.hr/wp-content/uploads/2015/04/BUSINESS-TRANSFER-BAROMETAR-HR-web.pdf

[4] Čulinović-Herc, Edita, Mihaela Braut Filipović i Sara Madžarov Matijević. “Prijenos poslovnog udjela u društvu s ograničenom odgovornošću u uvjetima smjene generacija.” Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 46, br. 1 (2025): 111-133. https://doi.org/10.30925/zpfsr.46.1.6

[5] Braut Filipović, Mihaela, Edita Čulinović-Herc i Srđan Šimac. “Rješavanje sporova u obiteljskim trgovačkim društvima medijacijom.” Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 45, br. 1 (2024): 153-176. https://doi.org/10.30925/zpfsr.45.1.8

[6] Alexander Koeberle-Schmid, Denise Kenyon-Rouvinez, Ernesto J. Poza, Governance in Family Enterprises, Maximizing Economic and Emotional Success, Palgrave Macmillan, 2014.

[7] Boris Vukić, Osnivači, Nasljednici, Menadžeri, Beletra, Zagreb, 2019.

[8] Holger Fleischer, Stefan Prigge (ed), Family Firms and Family Constitution, Emerald Publishing, 2023., https://doi.org/10.1108/9781837972005

[9] Jakša Barbić, Pravo društava, Društva kapitala, Svezak II., Društvo s ograničenom odgovornošću, Organizator, Zagreb, 2025.

[10] Braut Filipović, M.: Obiteljski ustav – instrument za stvaranje obiteljske i poslovne strategije u obiteljskim društvima // Liber Amicorum Aldo Radolović, Zbornik radova u čast prof. dr. sc. Alda Radolovića / Slakoper, Zvonimir ; Bukovac Puvača, Maja ; Mihelčić, Gabrijela (ur.), Rijeka : Sveučilište u Rijeci, Pravni fakultet, 2018. str. 529-550.

[11] Zakon o trgovačkim društvima, Narodne Novine br. 111/1993, 34/1999, 121/1999, 52/2000, 118/2003, 107/2007, 146/2008, 137/2009, 111/2012, 125/2011, 68/2013, 110/2015, 40/2019, 34/2022, 114/2022, 18/2023, 130/2023, 136/2024. [12] Braut Filipović, Mihaela. “HOW CAN SHAREHOLDERS’ AGREEMENTS SHAPE CORPORATE GOVERNANCE AND DIRECTORS’ LIABILITY?.” InterEULawEast 9, no. 2 (2022): 193-222. https://doi.org/10.22598/iele.2022.9.2.7